躲开产品设计的两个盲区，用服务的思维做产品

躲开产品设计的躲开的两的思两个盲区，用服务的产品产品思维做产品

产品经理的由来

在谈服务之前，我们先说说为什么公司会设立产品经理这个岗位。设计

现在互联网从业人员对产品经理这个词已经习以为常，个盲但你要是区用和其余行业的朋友说起这个岗位，那他们往往是服务一脸懵逼。甚至在不少产品经理逢年过节的躲开的两的思时候还得去各个论坛里寻求“如何一句话介绍产品经理职业”的帮助，主要原因就是产品产品产品经理这个职业出现的并不久。

这就很有意思了，设计作为产品经理我天天把“万物皆产品”挂在嘴上，个盲所有的区用工具都可以定义为产品，按说这些产品不就是服务需要产品经理来进行设计的嘛？如果产品经理这个岗位近些年才诞生，那以前那些产品是躲开的两的思谁来设计的呢？如果已经有人在负责了，企业为什么要新增一个叫产品经理的产品产品岗位呢？

原来在互联网还没到来之前，负责产品设计的设计主要是工业设计师。这是因为在过去企业经营的常态是“先产后销”，用户需要什么并不重要，重要的是企业生产了什么，这就导致了传统企业的渠道为王的B2C形态。但技术进步让市场环境发生了巨大变化，尤其是互联网的加入让信息的流通变得更加和频繁，用户能轻松的可以从一个平台换到另一个平台的，企业每天如临大敌，用户逐渐占据主导地位，卖方市场逐渐演变为买方市场。

这种背景下，企业必须紧跟着开始探索新的产品设计模式。于是，一些公司开始设立产品经理职位，该职位本质是代表用户在公司内发声，并能综合考虑公司和用户双方面的利益，使两者利益化。

产品经理容易进入的两个误区

既然这样，按说所有设立了产品经理岗位的公司，所做的产品都应该会很受目标用户的欢迎，可现实为什么不是这样？

个原因是有些产品经理的设计代表的不是用户，只是代表了自己或公司，这会很容易以自己为中心，导致将对用户诉求的观察浮与表面。

我们回到理发店的问题上，我初始的思路是认为只要我做好了’不说话’这个产品，我就能开好一家理发店。可仔细想一下，用户需要是什么? 或者说一家好的理发点提供给用户的到底是什么？答案是一个良好的理发体验。

我们回想下自己去理发的历程，大致可以分为以下服务流程：

支付离开。

整个服务过程当中虽然理发占据了很长的一段时间，但它代表不了用户的整体体验，同时“不说话”这个体验也仅仅是理发过程中的一个小点（这个点给用户的体验能否提升也有待考核）。我专注于’不说话’这一个点，而不去考虑整个服务链条，从出发点上来说就已经错了。

另一个原因是有些产品经理的设计容易过于代表用户，而不考虑企业。一切新的产品模式，本质都是对于交易结构的优化。我们来看一个公式：

销售额 = 流量 X 转化率 X 客单价

我们假设两家流量相同的门店分别提供“不说话”服务和“话痨”服务，并且“不说话”服务更吸引用户。我们知道，所有商业模式的出发点都是让用户获益，而企业从中提取相应的利益作为报酬。但一旦企业抽取的利益无法覆盖运作的成本的时候，这种商业模式就会行不通。

“不说话”服务带来了更高的转化率，可换来的结果就是客单价的下降。这种客单价的下降很有可能导致理发店的整体销售额下降，收入无法覆盖运营成本。即使给用户创造了的体验，也难以持续。

用服务的思维做产品

那怎么才能摆脱以上两个误区呢？我的建议是：“用服务的思维做产品”。

我们先来看看，如何利用服务的思维摆脱个误区。

当我们准备做一款产品时，我们先可以将产品进行定位，了解到它在整个服务链条所处的位置，并绘制整个服务蓝图。这个服务蓝图可以包含以下要素：

用户的画像；

用户的目标；

我们或竞品提供的服务；

用户的使用路径与情绪。

有了这份蓝图后，我们这时候可以梳理出我们提供的服务与用户接触的产品清单。在每一个产品上可以去评估这个产品带给用户的现有体验，以及如果优化或新增产品又能给用户带来多少体量的体验增量。

没有经验的产品经理容易发现什么问题就先解决什么问题，以至于费力不讨好。而好的产品经理能够通过整个服务蓝图，梳理出整个服务流程中各个产品带来的体验增量在量级上的不同，并根据这个量级清单优先处理那些只需要1%的改进，就能让服务的品质显得高出一个数量级的问题。

我们再来看看，如何利用服务的思维摆脱第二个误区。

每当有一个新产品出现的时候，本质都是对现有服务流程的优化，这个优化会带来很多收益，但这个优化本身也是有相应成本的。如果我们只用产品的思维去设计时，我们会很容易忽略这个成本。可如果我们用服务的思维来设计时，就会不一样。

当我们提供一项服务时，我们不仅仅提供的是前台服务，而同样包含了中台和后台服务。我们以理发店为例：客户能感知到的服务只有前台的服务，但为了能保证前台的服务正常进行，理发店需要设计规章制度、提供理发耗材、收纳系统、仪器设备等等。当你拥有了中后台的思维后，你去进行产品设计时就会有不一样的角度。

我们用吴军老师的经历来进行说明：

他在Google写了它的中、日、韩文处理算法，由于要对这些语言采用特殊的搜索排序算法，使得搜索运算的时间长了2%。这在计算机科学上也不是个事，因此当产品部门的人要求提高速度时，他非常不愿意再花几周时间修改代码，于是和产品部门的人争执了起来。

谷歌的产品经理是这么说服他的，Google当时有2万多台服务器服务于全球搜索，大约10%的流量是中日韩文的，也就是说占用掉了2000台服务器，增加2%的计算量，相当于多用40台服务器，当时一台服务器一年的折旧和使用成本大约是1000美元，40台服务器就是4万美元，足足值得一个工程师花一个季度的时间优化代码。

所以当我们有了更为宏观的服务视野后，我们针对每一次优化都会去考虑：

这次优化我可以从前、中、后台哪个角度入手？

这次优化对用户的价值是什么？

这次优化对企业的价值是什么？

这次优化我需要提供多少的成本？

优化带来的价值能覆盖我的成本嘛？

通过这种方式，服务视野可以帮助我们跳出原有的思维，掌握顶层设计的能力，突破产品思维的天花板。

小结

思维方式决定了思维高度。

作为产品经理，希望大家不要变成一只“产品蚂蚁”，用蚂蚁的二维视野观察一件事情发展的规律，而是站起来用人类的三维角度也就是服务思维去拥抱更宏观的视野。在拥有了这份视野后，你会发现产品原来还可以这样“做”。